«Ein Stück meines Herzens bleibt hier»

Über den Job

Nach mehr als 13 Jahren an der Spitze der NKB ist CEO Heinrich Leuthard per Ende Juni 2026 in den wohlverdienten Ruhestand getreten.

Interview: Martin Uebelhart publiziert in der Nidwaldner Zeitung am Samstag, 27. Juni 2026.

Wenn Sie auf Ihre Zeit als CEO der NKB zurückblicken, was bleibt Ihnen besonders in Erinnerung?

Das Wichtigste für mich ist, dass wir die Bank gemeinsam mit dem ganzen Team in die nächste Generation führen durften. Die NKB hat sich von einer eher konservativen Kantonalbank zu einer modernen, zukunftsorientierten Bank entwickelt. Vor allem sind in diesendreizehneinhalb Jahren viele wertvolle Beziehungen entstanden, sowohl zu den Mitarbeitenden als auch zu unseren Kundinnen und Kunden. Für mich war das nie ein Job von acht bis fünf, sondern eine echte Lebensaufgabe. Meine Frau sagt manchmal, ich sei in die Bank verliebt, und da kann ich ihr nicht widersprechen. Ich habe auch an der Versammlung der Partizipantinnen und Partizipanten gesagt, dass ein grosses Stück meines Herzens hierbleibt. Nicht bei den Zahlen, sondern bei den Menschen. Die Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden hat mich über all die Jahre geprägt und bereichert. Sie haben die NKB mitgetragen, mitgestaltet und weiterentwickelt. Dafür bin ich allen Kolleginnen und Kollegen von Herzen dankbar.

Die NKB ist in Ihrer Amtszeit kräftig gewachsen. War diese Entwicklung absehbar?

Als ich am 1. Januar 2013 gestartet bin, hatte ich nicht die Ambition, den Geschäftserfolg einfach zu verdoppeln. Natürlich haben wir uns damals Ziele gesetzt, wo wir mit der Bank hinwollen. Der eigentliche Antreiber waren für mich letztlich immer die Bedürfnisse der Menschen vor Ort, denn sie sind es schliesslich, die unser Geschäft überhaupt legitimieren. Ohne unsere Kundschaft gäbe es uns nicht.

Bei Ihrem Start sagten Sie, dass die Kundennähe für die Bank essenziell sei. Wie hat sich diese mit der zunehmenden Digitalisierung entwickelt?

Die Nähe zu den Kundinnen und Kunden ist nach wie vor zentral, und das wird auch so bleiben. Wir haben bewusst in unsere Standorte investiert und alle Geschäftsstellen modernisiert. Unser Geschäftsstellennetz blieb bestehen, bis auf die Zusammenlegung von Buochs und Ennetbürgen, wobei der Grundsatzentscheid dazu schon vor meiner Zeit fiel. Das ist ein klares Versprechen an die Region. Gleichzeitig haben wir Routineaufgaben automatisiert, also Dinge, die Maschinen

heute schneller und präziser erledigen können. Wir haben in dieser Zeit keine Leute abgebaut. Im Gegenteil, wir haben den Personalbestand um über 20 Prozent ausgebaut und setzen die Kolleginnen und Kollegen gleichzeitig noch gezielter in der Beratung ein. Zudem unterstützen wir die Kundschaft direkt vor Ort, sei es beim Einrichten einer App oder beim Bedienen des Bancomaten.

Wie beurteilen die Kundinnen und Kunden die Entwicklungen bei der NKB?

Unsere regelmässigen Umfragen zeigen, dass die grosse Mehrheit sehr zufrieden mit uns ist. Seit Neuestem laden wir zudem immer wieder gezielt spezifische Kundengruppen ein, um bestimmte Themen im direkten Gespräch noch vertiefter anzuschauen.

Viele junge Menschen nutzen heute Angebote wie Revolut oder Neon, digitale Bankangebote über Apps. Spürt die NKB diesen Wettbewerb?

Wir beobachten die Entwicklung in diesem Bereich genau. Aber wir sehen keineswegs, dass die Jungen uns grundsätzlich den Rücken kehren. Wir investieren selbst gezielt in unsere digitalen Lösungen und entwickeln sie laufend weiter. Gleichzeitig müssen wir als regionale Bank die Bedürfnisse aller Kundinnen und Kunden unter einen Hut bringen. Ein Anbieter wie Revolut ist digital extrem stark, konzentriert sich aber auch auf ein ganz spezifisches Kundensegment. Unsere Kundschaft

reicht von null bis 100 Jahren. Da müssen wir einfach andere Prioritäten setzen. Wir sind vielleicht nicht immer die Ersten mit dem neuesten Angebot am Markt, aber wir wollen Lösungen bieten, die durchdacht sind und langfristig überzeugen.

Ist die angestrebte Transformation bei der NKB gelungen?

Es war mir immer ein grosses Anliegen, dass man Dinge nur bewegen kann, wenn man die Leute auch wirklich mitnimmt. Es bringt nichts, sich stur irgendwelchen Zielen von oben herab unterzuordnen. Das Team musste auch erst lernen, mit der Verantwortung umzugehen, die wir Stück für Stück stärker übertragen haben. So ein Prozess ist nicht immer einfach, und alle müssen das mittragen wollen. Genau deshalb war es mir so wichtig, die Menschen von Anfang an einzubinden.

Mitten in Ihre Zeit als CEO fiel die Coronapandemie. Wie haben Sie und die NKB diesen Einschnitt erlebt?

Wir waren zum Glück gut aufgestellt, als die Pandemie das Land erfasste. Wir hatten Masken und Ähnliches an Lager und konnten das Material sofort an die Mitarbeitenden verteilen. Auch digital waren wir damals schon gut unterwegs. Trotzdem war es eine grosse Herausforderung. Von heute auf morgen war kaum mehr jemand im Haus. Man konnte nicht mehr schnell ins Büro nebenan gehen, um kurz etwas zu klären, sondern musste mithilfe der Technik kommunizieren. So einschneidend diese Zeit war, gerade beim Thema Technologie und Zusammenarbeit auf Distanz hat sie uns einen enormen Schub gegeben.

Derzeit prägen Krisen die Welt. Spürt dies auch die NKB?

Die Welt ist momentan stark in Bewegung, und die verschiedenen Krisen verunsichern die Menschen. Solche Unsicherheiten sind weder für Privatpersonen noch für Unternehmen gut. Deshalb schauen wir uns die Entwicklungen rund um Teuerung, Energieversorgung und Inflation sehr genau an. Wir haben hier in der Region Unternehmen, die auf solche Veränderungen sensibel reagieren. Die Auswirkungen sind spürbar, das Wirtschaftswachstum wird gebremst, die Konjunktur flacht ab, und die steigende Inflation ist Gift für die weitere Entwicklung. Wir suchen hier aktiv das Gespräch mit den betroffenen Firmen, um deren Zukunftsaussichten einzuschätzen. Im Anlagegeschäft hingegen, wo wir über drei Milliarden Franken verwalten, sehen wir sehr stabile Depots. Da gab es auch in jüngster Zeit keine Panikverkäufe, und trotz aller Unruhe verzeichnen wir bei den Anlagevermögen weiterhin ein Wachstum.

Hatte der Untergang der Credit Suisse Auswirkungen auf Ihre Bank?

Die Credit Suisse war für mich ein gravierender Fall. Ich habe 1988 bei der damaligen SKA angefangen und war bis 2006 dort tätig. Ich durfte in dieser Zeit enorm viel lernen, habe von Ausbildungen profitiert und vieles für meinen Weg mitgenommen, weshalb mir das Schicksal der Bank auch persönlich nah ging. Für den Finanzplatz Schweiz war es ein schwerer Schlag, was die Reputation angeht. Es hiess oft, die Kantonalbanken würden von dieser Entwicklung profitieren. In Nidwalden haben wir davon allerdings wenig gespürt. Es kamen zwar vereinzelt Kundinnen und Kunden zu uns, aber längst nicht in dem Ausmass, wie in den Medien teilweise berichtet wurde. Was wir heute viel deutlicher spüren, ist der zunehmende Regulierungsdruck.

Wie spüren Sie diesen Druck?

Der Bundesrat und die Finanzmarktaufsicht wollen verständlicherweise verhindern, dass sich so etwas wiederholt. Für die Kundinnen und Kunden klingt das zunächst positiv, weil es die Bank sicherer macht. Ich setze mich aber dafür ein, dass man die Geschäftsmodelle berücksichtigt und risikobasiert reguliert, statt alle Institute über denselben Leisten zu schlagen. Als Kantonalbank sind wir eine regionale sogenannte Kategorie-4-Bank mit einem einfachen und verständlichen Geschäftsmodell. Wir sind kaum vergleichbar mit systemrelevanten Banken wie der UBS, der Raiffeisen oder der Zürcher Kantonalbank. Dennoch müssen wir dieselben Vorgaben vollständig umsetzen, was für eine Bank mit rund 200 Mitarbeitenden einen enormen Aufwand bedeutet.

Wie schätzen Sie das Verhältnis zum Kanton, dem Eigner der Bank, ein?

Die Beziehung zur Regierung, zum Landrat und zu den verschiedenen Kommissionen und Fraktionen ist hervorragend. Wir pflegen diese Beziehungen auch konsequent und intensiv. Uns ist wichtig, den Eigner einzubinden und Transparenz zu schaffen. Gerade in einem kleinen Kanton hilft es ungemein, wenn man sich persönlich kennt und sich regelmässig austauscht. So entsteht auch in schwierigen Situationen Verständnis für die Strategie und die Funktionsweise der Bank.

Fällt Ihnen der Abschied von der NKB schwer?

Ich werde wohl ein lachendes und ein weinendes Auge haben. Mich von den Menschen in der Bank zu verabschieden, wird bestimmt wehmütige Momente bringen. Auf der anderen Seite freue ich mich sehr darauf, wieder mehr Zeit für die Familie und für Freundschaften zu haben, die in der Vergangenheit doch etwas zu kurz gekommen sind.

Was haben Sie nach dem Weggang bei der Kantonalbank noch für Pläne?

Sofern die Generalversammlung zustimmt, bleibe ich als unabhängiger Verwaltungsrat bei Finnova tätig. Das Unternehmen entwickelt und betreibt die Softwar systeme zahlreicher Banken. Gleichzeitig freue ich mich auf eine erste Auszeit. Meine Frau ist Lehrerin in Hünenberg. Sie wird ihr Schuljahr noch zu Ende führen und deshalb ein Jahr länger arbeiten als ich. Das ermöglicht mir, zunächst auch einmal Zeit für mich zu haben. Danach möchten wir gemeinsam einige Pläne auf unserer «Bucketlist» verwirklichen, und das hoffentlich bei guter Gesundheit.