SIX

Le travail à domicile est largement utilisé et la collaboration fonctionne sans problème. La collaboration interne est bonne, mais les connaissances pertinentes (voir services compétitifs) ne sont disponibles que pour quelques personnes. Il est donc difficile de mettre en œuvre de bonnes solutions et on se retrouve souvent dans de longues discussions.

L'entreprise tente de s'établir sur le marché de la cryptographie et quelques projets intéressants sont en cours. Malheureusement, la direction ne montre guère d'intérêt à ce que les services soient mis en œuvre proprement, c'est pourquoi des solutions très complexes et peu attrayantes pour les clients se développent. Du point de vue de l'organisation, il y a une forte séparation vers le haut, c'est-à-dire qu'il y a une communication descendante, mais l'interaction se limite à 1 ou 2 événements par an où les soucis sont écoutés. Chacun est responsable de sa propre carrière, il n'y a guère de soutien. En cas de problème, les gens de la direction et des RH sont prêts à écouter, mais il n'y a guère d'aide, sauf si on le fait soi-même. Dans un premier temps, le management devrait être actif et - écouter les problèmes des gens - plus concevoir des mesures avec eux et les aider à les mettre en œuvre. - aider à la mise en œuvre.

Les fusions, la volonté de devenir meilleur. SIX réalise peu à peu que les employés doivent être promus en fonction de leurs compétences et de leurs capacités.

Le top management est très passif, peu visionnaire et dirige beaucoup selon le système des feux tricolores. L'entreprise dit vouloir développer les employés, mais ne laisse pratiquement aucune place aux employés, car la pression du travail a considérablement augmenté ces dernières années.